北京高级会计师商业故事

学乐佳2024-03-28 15:38:47

首开股份的高级管理层

总经理王少武

王少武先生，1961年7月阴历，大学学历，中共党员，高级经济师。曾任北京市综合投资公司副经理，北京能源投资(集团)有限公司副总经理，北京城市开发集团有限责任公司董事、总经理，北京首都开发控股（集团）有限公司董事、总经理，北京首都开发股份有限公司副董事长、总经理。

副总经理兼财务总监杨文侃

杨文侃先生，1957年10月蛇宝宝，研究生学历，中共党员，高级会计师。曾任北京城市开发集团有限责任公司副总会计师兼财务部主任、北京世安住房股份有限公司董事长兼总经理、北京城市开发股份有限公司董事、总经理，北京首都开发控股（集团）有限公司总会计师，北京首都开发股份有限公司董事、副总经理、财务总监。

副总经理王明（已辞职）

王明先生，1955年1月我属兔，全日制大专学历，中共党员，助理工程师职称。曾任北京天鸿集团公司副总经理，北京首都开发控股（集团）有限公司副总经理，北京首都开发股份有限公司董事、副总经理。

2010年8月13日，公司现任副总经理王明先生因工作改变原因，现辞职离开所一职的本公司副总经理职务。

副总经理潘刚升

潘刚升先生，1960年10月我属兔，在职读研大学学历，中共党员，助理工程师职称，国际注册商业房地产投资师。曾任北京天鸿集团公司副总经理，北京首都开发控股（集团）有限公司副总经理，北京首都开发股份有限公司副总经理。

副总经理潘文

潘文先生，1963年4月我属兔，大学本科学历，中共党员，高级工程师。曾任北京城市开发集团有限责任公司望京新城分公司党支部书记、副经理，北京城市开发集团有限责任公司望京新城分公司党支部书记、经理，北京首都开发控股（集团）有限公司总经理助理、经济合作事业部部总经理，北京首都开发股份有限公司副总经理。

副总经理赵龙节

赵龙节先生，1970年9月蛇宝宝，经济学博士学位，高级经济师。曾任北京天鸿集团公司

人力资源部经理，北京首都开发控股（集团）有限公司人力资源部经理，北京首都开发股份有限公司副总经理。

董事会秘书王怡

王怡先生，1967年2月虎宝宝，工商管理硕士，房地产经济师，英国敕许会计师。曾任北京天鸿集团公司计划财务部经理，北京首都开发控股（集团）有限公司投行业务部经理，北京首都开发股份有限公司董事会秘书。

总工程师胡瑞深

胡瑞深先生，1965年3月阴历，中共党员，研究生学历，硕士学位，教授级高级工程师职称。曾任北京天鸿集团公司总工程师，北京首都开发控股（集团）有限公司总工程师，北京首都开发股份有限公司总工程师。

总经济师王宏伟

王宏伟先生，1966年11月阴历，中共党员，博士研究生学历，博士学位，教授级高级工程师、高级经济师。曾任北京城市开发集团有限责任公司副总经理、总建筑师，北京首都开发控股（集团）有限公司总规划师，北京首都开发股份有限公司总经济师。

(高级会计师)举例说明什么是企业集团内部财务公司的“收支一体化”运作...

中铝财务集权：从200亿到500亿

2月26日，国家会计学院的颁奖台上，37岁的陈基华成功当选为“2004中国CFO年度人物”。

陈的身份是中铝股份（）执行董事、副总裁兼CFO.勉力支撑他获得本案所涉殊荣的，是他和他任职时的中国铝业公司（以下全称中铝集团）全面的胜利的骄人业绩——从2001年2月成立，到今天氧化铝行业中国第一、世界第三的地位，陈和他的同事们单单用不将近四年的时间。

这四年里，中铝集团所创造的了中国国有企业历史上向来的业绩：将系统内各管一摊的“七厂一院”全部整合为一个资产关系一定高度分散的国有大型企业，能完成了两次海外上市，集团属下的加盟企业也减少到现在的90多个，总资产由最初的的200多亿元提升了现在的500亿元。

“还没有别的，要注意是中铝有一套不独特的个性的中央集权财务管理体系。”陈基华这样的话说说记者。

从重组到上市

“还没有财务集中，中铝的体制建设就是一句空话”，中铝股份财务部看专业处经理张战魁说，“财务几乎全部为带动中铝公司体制建设起了示范作用。”

“财务集中在一起”的主要注意执行者那就是陈基华。用陈基华和他的助手们的话说，他们都“曾参与其中历过了整个过程”——1998年，全国六大氧化铝厂家可是同属于什么中国有色工业总公司管理，但大都相当于法人单位，自主经营、总公司与分公司。产品各自定价，相互间恶意竞争，这一年，中国铝行业整个结构亏损。

才是国企三年破阵的重点行业之一，煤炭石油行业进入到具有整体性改造阶段。当时国务院改变可以撤销中国有色金属工业总公司，成立中国有色金属工业局；与此同时，铝业的重组和上市被提上了日程。最初的规划是在煤炭石油行业组建铜铅锌、铝业、稀土三个集团（均为上下游一体化的集团），然后把分别上市后。

然而三大有色金属集团只修真者的存在了一年，2000年8月，这一构架被撤销，幸而的是中国铝业不曾踟蹰不前。

当年9月28日，中国铝业境外上市动员及培训工作会议在北京召开大会，会上，国有参股重点大型企业监事会主席、国家有色金属工业局副局长、中国铝业公司筹备组组长郭声琨下达命令：中国铝业资产重组及境外上市工作开始启动时。

2000年，国务院宣布决定重组中国氧化铝行业，成立中铝公司。郭声琨为组长强大阵容整合。

2001年2月，中国铝业公司成立挂了牌。随后公司重组后“七厂一院”（山东铝业公司、山西铝厂、贵州铝厂、平果铝业公司、青海铝业有限公司、中州铝厂、山西碳素厂、郑州轻金属研究院）。

可是导致这个企业自身的特点影响，没上市的步子一直进展迟缓。

也就是在此时，郭声琨找不到了陈基华。2001年5月，33岁的陈基华先放弃了那些公司优厚待遇，受聘到中国铝业公司职务财务管理工作，去协助主抓中铝海外上市财务工作。马上，陈基华和他的同事依据什么公司的资产和业务状况，增强国际资本市场的特点，成员了境外上市方案。

2001年12月11日、12日，中国铝业股票结果在美国纽交所和香港联交所成功了没上市，中国铝业成为“”以后以后在海外上市的第一家中国公司和在美国上市的第一家亚洲公司。这种日子距中国铝业股份公司建立并不三个月。

海外上市为中铝再次遭遇了新机遇，但是国内上市后中铝高层们肩上的担子很显然非常低沉。

为着手准备国内上市，中铝公司结果将服务性资产和人员剥离，用以上市后的中铝股份集中在一起了其所有的精华：上市部分销售收入为亿元，纯利为亿元；而送回母公司的100多亿元资产，在2000年利用的销售收入仅为22亿元，换算亏损达亿元。

这意味着，要想基于“彻底蜕变”的愿望，仅有一次上市后是不够的，中铝还是需要再一次的整合。

新一轮的整合在纽约上市后三个月之后正式地又开始。

基于组件没上市工作的圆满完成，郭声琨前来毫不犹豫地把财务重新整合的大权送到了陈基华。另外中铝的CFO，陈基华非常打听一下当时企业无法应付的诸多问题：中铝分散在各地的公司不光占据的的的法人地位、完整的人权、财权，但资产规模庞大（正常情况有几十亿）、员工人数许多（一般有数千人），也曾经的当地经济的中流砥柱，但是高级管理层也和政府有着密切的关系。他思维到，中铝改革必须实行财务管理体制改革优先。

2002年5月，中铝财务部门正在召开了一个被称做“新纪元”的财务工作会议，做出了决定总部将明确的境外上市的要求和中铝公司的总体部署，建立起起财务的几乎全部管理体制，强制推行了垂直管理架构：财务人员统一管理、统一考核，派遣财务经理或财务总监到各分公司，他们真接向总部全权负责；与此同时，中铝总部财务部门着力补齐推行全面预算管理，如何实施资金统一管理和调度，根据不同情况收支两条线，并如何制定了统一的会计政策与核算办法，还成立起统一的资本性支出财务管理体系。

中国铝业财务集中统一管理正式地启动。

然后，中铝考虑了新的管理模式：一个管理中心（公司）、两个业务板块（氧化铝和原铝）和三个管理层次（公司、业务板块和分公司）。在这样的构架下，公司总部统一销售、主要原料统一采购，各分公司将作为生产成本中心来来看待。这意味着，原来的的的企业将蓝月帝国真正的生产车间，车间负责人也再次然后强行控制一丝一毫财务资源。

将改革开放进行到底

“反正，改革充满艰辛。”中铝一内部人员说。

中铝改制所做的第一件事就是从法律上取消原各省公司的独立法人资格，值改分公司。

为实现方法这一目标，中铝的领导层统一思想后，采取什么措施了一最新出果断措施，除开并且新的人事调整：贵州铝厂的原厂长升任党委书记；青海铝厂的厂长被调离北京；长城铝业的总经理调任北京；中州铝业的一把手年届退休。上述候补人选的职位彻底由新人兼任。

要能取消各地分公司的“番号”，其难度可想而知。时的，中铝集团采取的措施的策略之一是“不换思想，就换人”的铁腕。

一位亲身参与改革的管理者那段记忆，在资金整合时，当时他们“决定制度资金统一管理，把全部的资金集中到北京来”，但是养成的习惯了相当于企业运营的分公司怀疑应该应该是由分公司调集自己的资金，状况下，总公司的“铁腕”迫在眉睫。

该人士举例说明说，当时资金最少的就是青海分公司，中铝接着提醒他们当天把资金汇过来，但是青海方面却置之不理。只好当天下午，中铝财务部就起草了一个文件，指点对方要在下午4：00以前把资金汇过去，否则一切后果由对方承担。结果将近5：00，对方就把资金全部打进来了。

通过这些方法，中铝还顺利地将各地其它的子公司变成了中铝的分公司。子公司变成分公司现在就要可以取消以前子公司的帐号，整合前的中铝一共有几百个帐号，统一整合之前你是什么分公司要保留一个收入帐号和一个支出帐号。

子公司转成分公司，是中铝改制中最难的工作。“这七厂也是当时地方大的自助餐企业，郑州轻金属研究院到目前为止也世界上大的的，现在一下子要把他们变成中铝的一个分公司，不过已取消财务大权，谁肯不会愿意呢？”上列组织改制者说。

不过改革不能不能停止下来。分公司成立后，中铝突然发现，分公司财务人员不聚集，分公司其及下面隶属厂、矿都设有财务，但是很多的财务情况不透明。随后，2003年12月的最后一天，中铝召开会议，陈基华做出决定，把各分公司下面所有的财务人员都几乎全部到分公司，分公司比较多财务负责人也改由总部统一任免。简单分公司财务经理由总部出任，分公司财务科长由分公司财务经理奖项提名向总部推荐一下，由总部执委会统一任命，分公司财务经理不再继续占据任免权。

把财务人员几乎全部后，中铝进一步采取什么措施“急剧收缩”措施，在会计层面统一实现方法“一级核算”制。那个从车间到分厂再到总部每一个环节也有一级核算，也就是说一个公司的财务报表要是从三级汇总，才能报到总部，而在三级汇总表格到总部之后这些个报表上的数据大部分变得更加面目全非。

目的是完全改变那样的现状，2003年初中铝做了一个规划，应该是到2004年年底公司所有的什么制度一级核算，即：分公司任何一个地方发生了什么的每一笔账，再在分公司的总部记帐，所有的分公司都都会配备上与总部连网的计算机，这样的分公司的每一笔业务，总部随时都能见到。如此一来，中铝就全部解决了分公司一层层汇报，做手脚的问题。

数年后，中铝又逐渐地对公司的财务预算，绩效管理等不予行政处罚决定了全方面的改革，那样的话经由两年大刀阔斧的整合，中国铝业已从四分五裂的割据状态，刚刚进入力量雄厚的同盟时代。2004年与公司成立时的2001年比起，四年间，中国铝业主营业务收入增长了倍，利润增长了倍。